Dla organizacji poszukujących podejścia do outsourcingu opartego na współpracy, w którym wszyscy wygrywają, warto rozważyć model biznesowy vested sourcing. Jest on wynikiem prawie 20 lat badań prowadzonych na Uniwersytecie Tennessee, m.in. przeprowadzonej dogłębnej analizy finansowanej przez Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych w zakresie outsourcingu opartego na wynikach w 2003 roku.

Prowadzone przez UT badania nad najbardziej udanymi relacjami outsourcingowymi na świecie, w tym tymi z firmą Dell i rządem Kanady, ujawniły pięć kluczowych zasad tworzenia strategicznych partnerstw korzystnych dla obu stron, które współpracują w celu osiągnięcia wyników biznesowych. Kiedy firma i jej partner outsourcingowy przestrzegają tych zasad, stają się zainteresowani wzajemnym sukcesem: wygrana dla firmy kupującej oznacza wygraną dla dostawcy usług.

Zobacz również:

• Outsourcing zbudowany na partnerstwie

Model ten oferuje znaczące odejście od modelu opartego na transakcjach, powszechnie stosowanego w umowach outsourcingu IT, a jego zasady rozwiązują kilka wad strukturalnych, które mogą pojawić się w umowach opartych na transakcjach i usługach zarządzanych.

Na przykład, organizacja kupująca może chcieć "wyników", ale zamiast tego umowa określa dziesiątki, a nawet setki wskaźników poziomu usług. Organizacja kupująca może również chcieć "innowacji", ale umowa z dostawcą zawiera 800-stronicowe zestawienie prac, ze szczegółami dotyczącymi sposobu, w jaki dostawca powinien wykonać każde z działań w tym zakresie. Może też chcieć, aby dostawca wdrożył "efektywność", jednocześnie określając schemat cen transakcyjnych, który z natury zachęca dostawcę do wykonywania większej liczby transakcji.

Zamiast tego, model Vested outsourcing zmienia partnerstwa biznesowe z podejścia transakcyjnego "co jest dla mnie" na oparty na współpracy model "co jest dla nas", który promuje (i nagradza) strony, gdy współpracują. Na przykład, zamiast negocjować, kto poniesie ryzyko inflacji, strony akceptują fakt, że inflacja jest rzeczywistością biznesową i współpracują w celu zidentyfikowania i zainwestowania w efektywność operacyjną w celu złagodzenia ryzyka inflacji.

Poniższe zasady vested mogą wydawać się proste, ale badania UT wykazały, że większość firm nie przestrzega ich, starając się ponownie skoncentrować na relacji outsourcingowej na obopólnym sukcesie.

1. Przejście na model biznesowy oparty na wynikach

Większość umów outsourcingowych tradycyjnie opiera się na modelu transakcyjnym. W ramach tej metody dostawca usług otrzymuje wynagrodzenie za każdą transakcję - niezależnie od tego, czy jest ona potrzebna. Im bardziej nieefektywny jest cały proces, tym więcej pieniędzy może zarobić dostawca usług.

Umowy o świadczenie usług zarządzanych (np. umowy typu painshare/gainshare, często o ustalonym zakresie/ustalonej cenie) pojawiły się, aby rozwiązać słabości umów transakcyjnych. Podczas gdy większość kontraktów na usługi zarządzane mówi, że są partnerami w zakresie wyników - badania UT pokazują, że prawie zawsze koncentrują się one na wynikach dostawcy - nie są one prawdziwymi wynikami biznesowymi, ponieważ kontrakty prawie zawsze są skonstruowane w taki sposób, aby organizacje kupujące i dostawcy usług walczyli ze sobą w bitwach o zakres. Im bardziej złożony i zmienny zakres prac, tym większe tarcia.

Natomiast model sourcingu vested działa w oparciu o prawdziwy model oparty na wynikach. Vested wykorzystuje formalną umowę relacyjną połączoną z modelem ekonomicznym opartym na wynikach, w którym organizacja kupująca i dostawca usług dostosowują interesy do tego, czego faktycznie chce firma kupująca - sukcesu w odniesieniu do strategicznych wyników biznesowych. Wygrana dla firmy oznacza wygraną dla usługodawcy - i vice versa.

2. Koncentracja na tym, co, a nie jak

Przyjęcie modelu biznesowego vested nie zmienia charakteru wykonywanej pracy. Na poziomie operacyjnym nadal istnieje potrzeba przechowywania materiałów, zarządzania i realizacji zamówień, odbierania połączeń i dostarczania towarów. To, co się zmienia, to sposób, w jaki firma kupuje usługi outsourcingu. W modelu vested kupujący określa "czego" chce. Do dostawcy usług należy ustalenie "jak" połączyć elementy wspierające, aby osiągnąć cele firmy. Daje to usługodawcy kreatywną przestrzeń do kwestionowania status quo i poszukiwania najlepszych rozwiązań do wykonania zadania.

3. Jasno zdefiniuj mierzalne pożądane wyniki

Trzecią zasadą partnerstwa vested sourcing jest to, że pożądane wyniki muszą być jasno zdefiniowane i zmierzone. Są wspólnie opracowywane przez kupującego i dostawcę i reprezentują potrzeby biznesowe obejmujące granice, a nie tylko zorientowane na zadania mierniki poziomu usług.

Magnus Kuchler, partner zarządzający EY Szwecja, wyjaśnia, w jaki sposób organizacje dokonują przejścia do pomiaru wyników zgodnie z metodologią vested:

"Konwencjonalnym podejściem do mierzenia sukcesu jest posiadanie dziesiątek - jeśli nie setek - szczegółowych mierników poziomu usług. Prawdziwy sukces jest jednak definiowany przez więcej niż jeden proces w systemie sieciowym. Tak więc, gdy rozbijesz proces na małe części, łatwo jest popaść w drobiazgowe pomiary. Prawdziwy sukces nie wynika z tego, czy dostawca wykonał zadanie, ale z tego, że cały proces zakończył się sukcesem. W końcu kogo obchodzi, czy dostawca usług przetworzył fakturę do płatności, jeśli faktura leżała w skrzynce odbiorczej pracownika przez pięć dni, czekając na zatwierdzenie? Chodzi o to, że proces end-to-end nie powiódł się. W vested podoba mi się to, że eliminuje grę w obwinianie i wykorzystuje przejrzystą i opartą na współpracy kompleksową analizę przyczyn źródłowych, w której partnerzy biznesowi są zgodni co do wspólnego zrozumienia sukcesu".

4. Wybierz model cenowy z zachętami, które optymalizują biznes

Czwarta zasada koncentruje się na skonstruowaniu modelu cenowego z zachętami, które nagradzają dostawcę usług za optymalizację działalności. Kluczowym celem modelu cenowego jest zachęcenie dostawcy usług do ciągłego doskonalenia i inwestowania w innowacje związane z pożądanymi przez strony wynikami.

Istnieją dwie zasady ustalania modelu cenowego. Po pierwsze, model musi równoważyć ryzyko i korzyści dla obu stron. Umowa powinna być skonstruowana w taki sposób, aby dostawca usług ponosił ryzyko tylko w przypadku decyzji, na które ma wpływ. Przykładowo, dostawca usług transportowych nigdy nie powinien być karany (lub nagradzany) za zmieniające się koszty paliwa.

Podobnie, dostawca usług zarządzania nieruchomościami nigdy nie powinien być karany za wzrost cen energii. Po drugie, model cenowy musi łączyć zachęty z pożądanymi rezultatami. Im skuteczniej dostawca usług pomaga swojemu klientowi osiągnąć pożądane wyniki, tym więcej zachęt (lub zysków) może osiągnąć. Dobrze skonstruowany model cenowy tworzy prawdziwą wygraną; wygrana dla dostawcy jest wygraną dla kupującego - i odwrotnie.

5. Wybór struktury zarządzania wglądem (a nie nadzorem)

Model vested zmienia kulturę nadzoru na kulturę wglądu. Mówiąc najprościej, organizacja kupująca koncentruje się na zarządzaniu biznesem z dostawcą usług, a nie tylko na zarządzaniu dostawcą usług. Dlaczego? Jeśli wybrałeś odpowiedniego partnera i stosujesz zasady od pierwszej do czwartej, wówczas dostawca usług będzie naprawdę zainteresowany osiąganiem wyników, ponieważ jego sukces zależy od osiągnięcia sukcesu przez organizację kupującą.

Chociaż wiele umów outsourcingowych opiera się na mechanizmach zarządzania, większość robi to nieformalnie. Kluczową częścią tworzenia umowy vested jest uznanie, że tworzysz formalną umowę relacyjną. Oznacza to, że należy umieścić relację na pierwszym planie i osadzić formalne zarządzanie relacjami i konstrukcje zarządzania w rzeczywistej umowie.

David Frydlinger, partner zarządzający w sztokholmskiej kancelarii Cirio Law Firm, wyjaśnia to następująco: "Formalne utworzenie harmonogramu zarządzania w prostym języku umożliwia stronom korzystanie z harmonogramu bardziej jak z "podręcznika". Członkowie zespołu mogą spojrzeć na harmonogram i wyraźnie zobaczyć, jak zarządzać swoim partnerstwem".

Od badań do wykorzystania

Obecnie ponad 100 organizacji zastosowało metodologię vested w umowach outsourcingowych tak różnorodnych, jak zarządzanie obiektami, logistyka zwrotna, logistyka zewnętrzna, usługi środowiskowe, zarządzanie siecią światłowodową i usługi pracy. Badania UT obejmują obecnie siedem książek, 22 white papers i 20 studiów przypadków, które dokumentują historie sukcesu organizacji takich jak Intel (logistyka zewnętrzna), Dell (logistyka zwrotna), Vancouver Coastal Health (usługi środowiskowe) i Island Health (usługi pracownicze / umowa związkowa z lekarzami) oraz BP (zarządzanie nieruchomościami i obiektami).

Ruch vested stał się wzorem dla najlepszych praktyk w outsourcingu na całym świecie - ale nie zyskał jeszcze popularności w outsourcingu IT.

Osoby, które chcą zgłębić temat mogą odwiedzić stronę internetową Uniwersytetu Tennessee i bibliotekę badawczą pod adresem www.vestedway.com.

Artykuł pochodzi z CIO.com

Kate Vitasek jest światowym autorytetem w dziedzinie wysoce opartych na współpracy relacji win-win, dzięki wielokrotnie nagradzanym badaniom i modelowi biznesowemu Vested®. Autorka siedmiu książek i wykładowca na University of Tennessee's Haslam College of Business, występowała w CNN International, Bloomberg, NPR i Fox Business News.