Strategia - gra ciągłości i zmian
- Iwona D. Bartczak,
- 01.12.2003
Słowo ''strategia'' jest podstępne. Sugeruje konieczność dalekosiężnego patrzenia. Czy dzisiaj, w czasach królowania wszechogarniającej zmienności, są możliwe długofalowe strategie? Jest pokusa, aby ich zaniechać. A może strategiczne myślenie jest potrzebne właśnie po to, aby w powodzi narzucających się zmian ocalić cele i praktyki, które nie tracą na wartości w miarę upływu czasu?
Słowo 'strategia' jest podstępne. Sugeruje konieczność dalekosiężnego patrzenia. Czy dzisiaj, w czasach królowania wszechogarniającej zmienności, są możliwe długofalowe strategie? Jest pokusa, aby ich zaniechać. A może strategiczne myślenie jest potrzebne właśnie po to, aby w powodzi narzucających się zmian ocalić cele i praktyki, które nie tracą na wartości w miarę upływu czasu?
Strategiczne planowanie ma sens tylko wtedy, gdy firma czy pojedyncze przedsięwzięcie w ramach firmy dostatecznie dobrze prosperuje, że można mieć zasadne przekonanie, iż będzie trwać i rozwijać się dłużej, przez następne lata. Jeśli firma lub projekt walczy o przeżycie z miesiąca na miesiąc, strategiczne myślenie wydaje się zbędne, bo przyszłość jest zbyt niepewna, aby poważnie się nią zajmować. Jednak prawdą jest też, że im mniej strategicznego podejścia w zarządzaniu przedsięwzięciem czy przedsiębiorstwem, tym bardziej będzie się przeciągał okres doraźnej walki o przeżycie. Strategiczne myślenie jest bowiem po to potrzebne, aby każdy następny dzień, miesiąc, rok był mniejszym zaskoczeniem i żeby był przygotowany grunt do działań (procedury, wzory procesów decyzyjnych, zasoby finansowe, materialne, kadrowe, wiedzy itd.). One i tak będą zaskakiwały, ponieważ nie są do przewidzenia nawet w zasadniczej części, ale w jakiejś części są przewidywalne, bowiem nie wszystko się zmienia. Posiadanie strategii powoduje, że w tej części niezmiennej czy mało zmiennej działania będą podejmowanie prawie automatycznie, właśnie na podstawie wypracowanych procedur, praktyk czy planów. Wówczas więcej czasu, energii i zasobów pozostaje na poradzenie sobie z tą dynamicznie zmieniającą się rzeczywistością, czyli tą, która stanowi istotne zagrożenie dla powodzenia interesów.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Strategiczne planowanie dotyczy oczywiście również sfery mało podatnej na zmienność. Tutaj działania można ustalić z większą dokładnością. Im doskonalsze jest planowanie w tej sferze, tym firma ma więcej szans na szybkie, trafne i twórcze działanie w sferze wielkiej zmienności. Jest tak z banalnego powodu - nie marnuje się czasu i energii na to, co wcześniej można było dograć oraz zapewnia podstawową stabilność pracy dla sporej części załogi. W stabilnej sferze firmy są procedury i mechanizmy, które wiele działań automatyzują i uwalniają ludzi od konieczności podejmowania decyzji.
Firmy, które nie praktykują tego rodzaju strategicznego podejścia, są skazane na tyranię bieżącej sytuacji, czyli natłok decyzji do podjęcia w każdej chwili. Wtedy wąskim gardłem stają się menedżerowie, którzy fizycznie nie są w stanie podjąć ich na czas i stosownej jakości, oraz pracownicy, w których wykształca się coś w rodzaju "wyuczonej bezradności".
Wytwórnia wartościowa na sposób tradycyjny i elektroniczny
Dwa fakty wystarczają, aby zobrazować sytuację Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych w roku 1997, kiedy to powołany został nowy zarząd. Pierwszy fakt ma charakter fundamentalny: PWPW nie produkowała polskich banknotów, wytwarzane były za granicą. Drugi fakt ma charakter anegdotyczny. Pierwsza decyzja, jaką musiał podjąć nowy prezes, dotyczyła zakupu dwóch baterii do telewizyjnego pilota w jednym z ośrodków wypoczynkowych PWPW. Oba fakty pokazują, jak wiele było do zrobienia zarówno po stronie biznesowej, jak i organizacji i zarządzania firmą. Co więcej, działania w jednej i drugiej sferze należało podjąć jednocześnie, ponieważ nawzajem warunkowały swoje powodzenie. Rozwój biznesu firmy nie był możliwy bez zmian organizacyjnych i zarządczych, natomiast te zmiany miały sens tylko wówczas, gdy wpisane były w strategię biznesową."Firma nie może działać sprawnie, gdy wszystkie sprawy podwieszone są pod prezesa. Trzeba delegować uprawnienia, budować strukturę odpowiedzialności i podległości oraz systemy raportowania. Ci sami ludzie, którzy wcześniej samodzielnie niewiele zrobili, w nowych warunkach zaczęli działać zdecydowanie bardziej efektywnie. Otrzymali uprawnienia, a także czytelny, jasny sygnał, w jakim kierunku zmierzamy, jaka jest nasza strategia i jakie wskaźniki obrazują stan jej realizacji" - mówi Maciej Flemming, prezes PWPW. Oczywiście, zmiana nie była taka prosta i bezproblemowa. Przede wszystkim należało zmienić przekonanie pracowników i kierowników, że PWPW jest firmą tak specyficzną, że współczesne standardy zarządzania czy rynkowe reguły w niej nie obowiązują. Nowy prezes nie ukrywa, że załoga była początkowo zaszokowana, ale wyniki zmian spowodowały, że przekonała się, iż to podejście ma sens. "Wcześniej w PWPW nikt nie myślał biznesowo, menedżerowie nie mieli pojęcia o ekonomii, niczego nie zapisywano. Mieliśmy z tym ogromny kłopot, gdy staraliśmy się o certyfikat ISO 9001" - wspomina prezes.